一年卖出3亿杯之前,香飘飘创始人都做对了什么?

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锐评:事实上,诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业,其优势在于五指合拳,不留退路,劣势则在于行业本身的市场容量。↑↑点击收听本期音频↑↑樊 力/撰稿 鹿 鸣/音频
最初机遇
蒋建琪出生在湖州南浔。大专毕业后,蒋建琪被分配到上海铁路局。铁路局的工作很清闲,上班就是看报喝茶。上午议论一下国际形势,批评一下政府政策,下午又开始讨论晚饭做什么菜。周而复始,日复一日。有一次,几个同事一反常态地围在一起,一脸认真地讨论着什么。蒋建琪以为发生了什么大事,赶紧凑上去,原来同事们在研究,各个红烧鲫鱼做法有什么不同。那一刻,蒋建琪觉得,生活是一口爬不出的大铁锅,自己就是锅里面“咕咚咕咚”红烧着的鲫鱼。就在蒋建琪几乎要对生活感到麻木的时候,学食品专业的弟弟在南浔搞了一个食品厂,做起了食品生意。说起做生意,蒋建琪兴趣就来了。虽然辛苦,但他隔三差五地从上海跑回老家帮忙。弟弟食品厂主营糕点,一个春节下来就挣了一万多块钱,这是蒋建琪人生中最开心的时刻之一。很多年后,蒋建琪的香飘飘每天可以挣上一百多万,在他回忆里,最开心的还是挣了一万多元的那个春节。糕点厂办到第二年,弟弟因为别的打算,准备把厂子关了。蒋建琪舍不得,就干脆辞职回家,接手了食品厂。才开始创业的时候,蒋建琪给自己的公司取名为“老顽童”,原因是看了《射雕英雄传》,觉得这个名字很有特点,他说“看了一遍,还能记住。”老顽童的主营业务是做棒棒冰,起初做得还算顺风顺水,到2003年时,老顽童销售额就已经到了几千万元。但是紧随而来的,就是无法突破的天花板。棒棒冰是典型的淡旺季产品,一到冬天销售额便急速下滑,并且很有可能成为一种过渡性产品。企业迫切需要切入新的领域,但是举目四望,蒋建琪一片惘然。还能做什么呢?蒋建琪想到要做一种能喝的产品,他觉得喝的产品一定要比吃的东西销售量更大。饮料成了蒋建琪认定的方向。但要做什么饮料呢?2004年时,一天,蒋建琪在街头看到一家奶茶店,人们排着长队购买珍珠奶茶。经验告诉他:一个地方只要排长队就一定有需求,而且是极大的需求,甚至时时供不应求。这就是商机。蒋建琪突发奇想:为什么不把街头的奶茶方便化、品牌化呢?就算没有奶茶店,也可以喝奶茶,岂不是更方便?蒋建琪立即行动,请来专家帮助研发配方,请设计公司设计包装,大约半年多以后,产品试制成功。——他给产品想了一个新的名字:香飘飘。香飘飘上市之前,只选择了温州、湖州、无锡、苏州四个城市试销,每个城市只选取中学、大学、标准超市,每个销售点公司都安排人员跟踪,再将结果画成图表。半年的测试结果令人满意——这是一个有潜力的产品。无论是硬性的数字曲线,还是单凭自己眼睛看到的,都让蒋建琪兴奋不已。一天,无锡一位试销点老板给香飘飘公司打来电话说,“不得了了,你们赶快到无锡来看市场。”如约来到那位店老板所在的学校,蒋建琪瞬间就傻了:老板娘把几十杯奶茶一字排开,再将奶茶粉倒进杯子,旁边摆着十来个热水瓶。“奶茶真有这么多人买?”“你们看了就知道。”老板回答。下课铃响起,只见放学后的学生像一群蚱蜢般漫过广场,他们绕过太阳伞,捧起奶茶就喝——“那个场面,壮观啊。”
势如破竹
首战告捷。2005年,蒋建琪决定:香飘飘要大干一场。要大干一场,蒋建琪就要找到能快速引爆需求的人群。人群在哪里?谁最需要杯装奶茶?出租车司机?明星?行业内的意见领袖?传统经销商?在无锡试点的成功,已经告诉蒋建琪,答案是学生。香飘飘开始瞄准学校和附近的商超。商超老板成了香飘飘重要的渠道推广人。但是,很多商超老板没有喝过香飘飘,又怎么推荐给学生呢。于是香飘飘在配送的时候,会在每箱产品上放一张红纸条,上面写着:本包装箱内多放了一杯奶茶,由香飘飘公司邀请店老板亲自品尝。照此办法,逐一推进,香飘飘先以有辐射力的大中城市为中心,做深做透,继而再向周边城市辐射,借势成事,水到渠成。在2005年于济南举办的全国糖酒订货会上,香飘飘正式向全国招商。此前,经销商们从未见过杯装奶茶,亲口品尝后兴奋不已,现场签单者络绎不绝。几个月后,全国各地的订单纷纷向湖州聚集,香飘飘当年的账面资金,迅速攀升至5000万元。就在地面渠道加速推进的时候,蒋建琪做出了最让他忐忑不安的决定。
独战群狼
香飘飘作为行业第一个投放广告的品牌,出现在湖南卫视,广告费3000万元。当时的香飘飘资金实力并不雄厚,3000万广告费全部集中在湖南卫视做投放。彼时,香飘飘并没有完全在全国铺开,许多超市也没有货,但是广告已经出现在湖南卫视。渠道未动,广告先行,最清楚其中风险的人正是蒋建琪。决定砸下3000万元广告费的那天晚上,蒋建琪彻夜未眠。他不知道3000万广告费花出去,会换来什么。反复思量之后,蒋建琪跟自己说,“对于比较容易被模仿的新产品,第一次出拳一定要重、要狠,一定要迅速打进顾客心智。”信念的力量,有时要比信心强十倍。香飘飘南征北战,一骑绝尘,没有对手,其销售额从2005年的数千万元一下跃升至2006年的4.8亿元,一年时间,放量速度之快,让蒋建琪自己都觉得意外。2006年下半年,香飘飘进入了独战群狼时期。喜之郎旗下的优乐美,立顿旗下的立顿奶茶、大好大旗下的香约奶茶相继杀入杯装奶茶市场……一时间,全国冒出了几十家奶茶品牌。此时的香飘飘,因为前几年的顺风顺水,经营上真的有点“飘”起来了。2007年,蒋建琪做出了一个宏大规划:一是上马一个立志替代方便面的方便年糕项目;二是开奶茶连锁店,进军餐饮业;三是进军房地产市场。整个方便年糕项目投资3千多万元,奶茶店开了两家,生意居然还很好。更有趣的是,香飘飘此时还销售花生米,销售规模也到了3000多万元。一边是飘起来的香飘飘,一边是穷追猛打的优乐美们,在2007至2009两年的时间里,价格战、渠道战、广告战、口水战,此起彼伏。香飘飘一方面要面临众多对手攻势,一方面还得分出精力做其他多元化项目。蒋建琪意识到:危机来了。2008年,优乐美的销量不断上涨,到2009年上半年,与香飘飘已经非常接近了。香飘飘岌岌可危。2009年下半年,蒋建琪开始深刻反思,同时也密集拜访了国内众多营销管理机构,他需要给香飘飘和自己找一个答案。蒋建琪得到的答案,简单又不简单——砍掉除奶茶以外的所有业务,聚焦奶茶。第一要砍掉年糕项目:年糕已经投了3000多万元,钱砸下去连泡都没见一个,痛。第二要砍掉花生项目:花生项目每年的销售额已经在3000万元以上,关掉它内部争议很大,负责生产的厂长甚至急得住了院。医院里,他拉着蒋建琪的手,“蒋总,这个厂子不能关啊!”那一刻,蒋建琪心里有说不出的难受。关掉花生项目,更痛。第三要砍掉房地产项目:房地产行业的暴利有目共睹,很多人以为蒋建琪疯了,但是他依旧坚持香飘飘在上一个房产项目收尾后,坚决不再涉足房地产。突然之间,三个项目齐齐下马,犹如送走自己一手养大的三个小孩,蒋建琪是痛上加痛。将全部身家押宝奶茶的香飘飘,开始强调自己的行业开创者地位,于是有了中国人都熟悉的广告词:“杯装奶茶的开创者,香飘飘一年卖出10亿杯,杯子连起来可绕地球3圈。”对手们自然不会让香飘飘就稳稳坐在这个位子上,一场历史性的行业较量在暗中发酵。
坐稳市场
时间到了2009年底,香飘飘和优乐美终于走到了决一胜负的时候。这一年,因为通货膨胀,导致杯装奶茶的原材料涨价。那么,杯装奶茶涨不涨价?蒋建琪决定率先涨价,因为低利润率不但会将企业拖入泥潭,甚至还会对行业造成破坏。只是,香飘飘涨价了,对手们不涨怎么办?蒋建琪团队对此进行了充分评估,他们认为对手可能会有两种反应:跟涨或者原地不动,为此还提前做出了两种预案。可谁都没有想到,对手竟然不涨反降——为了扩大市场份额,优乐美放弃了利润思维,俨然发动了一场自杀性空袭。因为传统流通渠道的经销商很多都是靠利益驱动,哪家价格低便进哪家的货,在湖南湖北等香飘飘不占主导的市场,优乐美开始大举进攻,抢占了许多渠道终端,成效明显。怎么办?挺住意味着一切。蒋建琪甚至做出即使市场下滑30%,也坚决不降价的打算。此次战役,蒋建琪显示了自己的硬气。眼见对手抓住机会大规模扩大市场,依旧不为所动,绝不妥协,绝不服软。12月,终端传来好消息,即便香飘飘提了价,很多分销商还是重新回归香飘飘。原因在于,奶茶是一种对口感要求很高的产品,消费者习惯了香飘飘的味道,普遍反映其口味更纯一些,其他品牌奶茶虽然价格低,但往往只能产生短期购买效应。值得一提的是,香飘飘之所以能够在价格战中坚持过来,很大一个原因还在于它的零库存战略。香飘飘的产品一律以订单形式生产,款到发货,拒绝代销,如此一来便省却了库存压力。拒绝代销,是蒋建琪做企业多年来养成的风格。他认为,中国的经销商群体和厂商之间需要更紧密的结合,而代销这种形式,经销商能卖掉货就卖掉,卖不掉就退还厂商,这往往导致其责任感缺失。蒋建琪记得,有一年浙江遭遇洪水,他跑到市场上一看,那些垫在最底下被洪水淹住的产品,基本上都是代销的产品,而真正花钱买来经销产品则放在最上面。香飘飘在最初选择经销商的时候,也往往看重其是否只销售香飘飘产品。一场惊心动魄的价格战打下来,2010年,香飘飘奶茶销量突破10亿杯,销售额过20亿元。进入2011年,香飘飘销量持续增长,与竞争对手的距离再度拉开,行业第一品牌的地位得以保住。事实上,诸如香飘飘这种依靠单一品类制敌的企业,其优势在于五指合拳,不留退路,劣势则在于行业本身的市场容量。2012年香飘飘销售额24亿元,未来能否突破50亿甚至100亿元的行业天花板,则取决于企业能否在未来几年内搭建起平台战略。蒋建琪显然意识到这个问题,2012年他在北京成立奶茶研究中心,企图从技术上突破行业瓶颈;同时北上天津,西进成都,建工厂,扩产能……更重要的是,他还需要打破一种消费习惯。采访中,蒋建琪说,在人们惯常印象中,奶茶是个淡旺季明显的产品,人们往往选择只在冬天喝。但自2008年以来,香飘飘一直在发起“夏满运动”。所谓夏满运动,是指要求经销商夏天也要KA渠道乃至其他终端进行铺货。有经销商说,“夏天天气热,人们怎么会喝热的东西?”每每遇上这样的问题,蒋建琪都会反问,“你夏天吃的菜、喝的汤,是热的还是冷的?”再看王老吉。2006年,北京的王老吉卖一元钱一瓶,还是卖不动,为什么?北方人说南方人需要降火,我们北方人有什么火需要降。那么今天呢?王老吉成功拿下北京市场,消费者往往还会主动帮着企业进行自我怀疑,“哎,我可能真的上火了。”——市场就是这么奇妙,关于江湖的想象,似乎永远也望不到尽头。蒋建琪说,如果要去质疑未来、质疑明天,那就想想最初的香飘飘,还有最初的自己。
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